Como hacer que los Procesos de Cambio tengan exito

La resistencia al cambio puede ser activa o pasiva, abierta o encubierta, individual o colectiva, agresiva o tímida y en ocasiones totalmente justificada. 

Tristemente el cambio más significativo no cumple con las expectativas y objetivos de los organizadores. El fracaso se le da el nombre de "resistencia", sin embargo, la resistencia puede ser solo inicial y creativa, así como de intereses creados. La alta dirección es con frecuencia poco razonable en sus expectativas y plazos de tiempo, olvidando el proceso que atravesó cuando decidió hacer el cambio.

El responsable de implementar un proceso de cambio debería preparar a la organización, desde las primeras etapas en las que se esta definiendo el proyecto para contar con la aprobación de las partes interesadas, usando un proceso parecido al de ventas, debe lograr que los encargados de áreas estén preparados e interesados a fin que puedan apoyar en el momento de implementación del proceso de cambio. En este proceso es probable que se mejore el proyecto y que lo acepten. También se asegurará que sea evidente el momento en que la resistencia se da por "intereses creados".

No es realista esperar que la persona responsable de la implementación del cambio se enfrente sola a la resistencia por intereses creados, por lo que la cabeza de la organización puede usar su intervención para respaldar el proceso - tales intervenciones deben ser pocas pero son fundamentales.

Evitar el fracaso en el cambio gestionando la resistencia

La resistencia es el elemento clave de por qué falla el cambio.

Un foro de gestión (ecademy) identificó 7 razones clave por las que falla el cambio. La lista es prácticamente idéntica a la realizada por Kotter en el articulo Leading Change Why Transformation Efforts Fail (Liderando el Cambio, porque los esfuerzos de transformación fallan) en la revista Harvard Bussiness Review de Enero 2007.

1. La organización no había sido clara acerca de las razones para el cambio y los objetivos generales. Esto afecta a los intereses creados.
2. Habían fallado en pasar de lo proyectado a lo ejecutado, no se hizo lo suficientemente rápido. Esto genera mensajes contradictorios y hace que la resistencia se acreciente.
3. Los líderes no se habían preparado para el cambio de estilo de gestión necesario para administrar el cambio en el negocio o donde se iba a establecer. "Los responsables del cambio" fallaron en cuanto a que fueron vistos solo como sólo eso: "responsables". La mentalidad de "ahora vamos a hacer el cambio y luego vamos a volver a la normalidad" genera el fracaso. El cliche del cambio se vuelve una constante; por lo que el programa se considera solo que tiene un comienzo y un fin, pero no se centra en el cambio a largo plazo en el estilo de gestión.
4. Se eligió una metodología de cambio o de enfoque que no se adapto a la empresa. O peor todavía, tenía metodología organizada sobre otra metodología, o un programa dentro de otro programa. Por ejemplo, una organización tenía 6 sigma, cuadro de mando integral (balanced scorecard) y la metodología PII, todo al mismo tiempo.
5. La organización no se había preparado y la cultura interna se había sentido amenazada por el cambio.
6. Se modificaron ciertas funciones con poca consideración al negocio en general (es decir, habían cambiado una parte del proceso sin considerar el impacto hacia arriba o hacia abajo) En pocas palabras habían entrado en pánico, por lo que fueron en busca de una victoria rápida para presentar resultados antes de tiempo.
7. Habían establecido la estratégica para implementar el cambio pero los responsables se habían mantenido a distancia durante la ejecución del programa (a veces llamado "Transformación Distancia ') dejando el cambio real a las personas menos motivadas.

Muy pocas organizaciones gestionarán estas siete razones para que un proceso de cambio y con ello incrementar la resistencia. Sin embargo, cualquiera de ellas aisladamente hará que el programa de cambio se vuelva inconsistente e incremente la resistencia. La planificación anticipada y la gestión con los interesados ​​evitarán algunas de estas. Además, la lista es una herramienta de diagnóstico muy valiosa para identificar por qué (y donde) la resistencia está teniendo lugar, dando la oportunidad de eliminar la resistencia al corregir el error.

Resumen de la Gestión del Cambio

• La resistencia puede ser saludable, puede dar lugar a mejoras si se sabe tratar.
• La resistencia imprevista, no cuantificada, sin resolver, desconocida siempre será peligrosa.
• Un proceso mal planeado y aplicado siempre dará lugar a la resistencia.
• Un cambio exitoso es esencial para crear una cultura de cambio